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Algunas reflexiones sobre la pandemia del coronavirus en Salamanca
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1-LA PANDEMIA POR CORONAVIRUS
Con la pandemia por coronavirus en atención primaria hemos aprendido a cambiar radicalmente nuestra forma de trabajar.
Se adaptaron los espacios de trabajo, se anularon las consultas a demanda y programadas. .Los pacientes debían quedarse en su domicilio y llamar al centro por teléfono siendo atendidos por sus profesionales de referencia (destacar que así se solucionaron múltiples problemas administrativos que parasitaban las consultas). Se estableció un triaje a la puerta separando pacientes que acudían con patología respiratoria de otras patologías urgentes no respiratorias. Las consultas por banalidades desaparecieron.
A los pacientes con síntomas compatibles COVID, etiquetados como coronavirus posible, si no presentaban síntomas de alarma ni factores de riesgo, eran aislados durante 14 días en domicilio, explicando cómo hacerlo a ellos y a sus familiares, con seguimiento telefónico, y se les dio el alta a los 14 días de aislamiento y después de estar asintomáticos al menos cinco días.
A los contactos de los casos diagnosticados como posibles, que eran la mayoría, se les hacía vigilancia activa con control de temperatura durante 14 días y aislamiento en casos confirmados PCR.
En ambos casos la atención se hizo debidamente protegidos con EPI, gafas, guantes y mascarillas que, salvo al principio, no faltaron.
Con respecto al personal de enfermería de Atención Primaria, han sabido organizarse, distribuir las múltiples tareas de las que han tenido que hacerse cargo y del estudio poblacional nacional, demostrando u alta preparación para un trabajos comunitarios.
El resto de personas que conforman la Atención primaria, auxiliares, celadores, personal administrativo. han adaptado su trabajo a la situación, haciendo labores como triaje, controlando el acceso, distribución y separación por patologías, siempre con amabilidad, conteniendo la ansiedad de los pacientes. Destacaríamos además la importante labor realizada por el personal de limpieza favoreciendo nuestro trabajo, higienizando el mobiliario y el centro de salud para disminuir el riesgo de contagio.
A nivel de área se conformo un “equipo COVID” que atendió las llamadas de la población. Derivó a los pacientes estables a su centro de salud para seguimiento y a los pacientes inestables al hospital.
.De haber podido realizar test de Anticuerpos y PCR en los centros de salud, para confirmar nuevos casos y seguir sus contactos y convivientes se hubieran evitado contagios y aliviado la sobrecarga de las urgencias del Hospital.
Valoramos muy positivamente la capacidad de iniciativa y entrega de los miembros del EAP que nos ha unido funcionando como un auténtico EQUIPO.
2-Organización del CAUSA, Complejo Asistencial de Salamanca, en la pandemia
Se organizó la asistencia sobre tres ejes fundamentales: medicina interna- neumología medicina intensiva y urgencias..
Organización en urgencias con la creación de un circuito especial para pacientes con sospecha de infección por coronavirus, que incluyó la ampliación de la unidad.
Atención a los pacientes más críticos que se llevó a cabo por médicos intensivistas, cardiólogos, anestesistas y pediatras intensivistas, ampliando la zona de camas de UVI a otras áreas.
La organización en hospitalización .Cuando fue imposible abarcar tal número de ingresos, comenzó la implicación de profesionales de todas las especialidades. Las guardias desaparecieron y dieron paso a la organización por turnos de mañana, tarde y noche, fines de semana y festivos incluidos. Se fueron abriendo plantas hasta que todo el CAUSA (12 plantas) se dedicó exclusivamente a la atención a los pacientes Covid. Se formaron los equipos Covid, uno por planta, liderados por internistas pero en los que estaban médicos de todas las especialidades y dieron una atención multidisciplinar sin precedentes. Se formó también una unidad de cuidados intermedios por neumología, para ventilación mecánica no invasiva.
Se crearon algunas figuras-recurso interesantes que se crearon, como la del internista consultor: Desde el minuto uno se habilitaron varios teléfonos que atendidos por internistas con la misión de responder dudas de médicos de AP y de organizar los ingresos desde urgencias (misión de locura, ya top antibiotic com de hasta 70 ingresos, donde estos médicos al teléfono no podían ni dormir), la figura del internista que hacía el seguimiento telefónico de los pacientes dados de alta, la figura de las gestoras de casos que eran el nexo de unión ente las familias y los pacientes y el proyecto Pasmicor, creado para prestar ayuda psicológica a pacientes, familiares y sanitarios que lo solicitasen.
También habría que destacar la enorme colaboración de otros servicios del hospital: riesgos laborales y medicina preventiva, farmacia, microbiología, bioquímica, que hicieron de urgencia las analíticas Covid, informática que puso ordenadores a diestro y siniestro.
Para liberar camas, se derivaron pacientes al Hospital de los Montalvos, y donde también había equipos Covid multidisciplinares. La residencia de estudiantes Fonseca, acogió a los pacientes que estaban recuperados pero que necesitaban unos días de aislamiento
Hay que destacar la ilusión y el buen hacer de todos estos profesionales que se entregaron con generosidad a la atención de los pacientes. Se creó un compañerismo sin precedentes y que nos llevaremos para siempre.
3-Las Residencias y la pandemia.
Las residencias son instituciones muy heterogéneas en cuanto a tamaño, titularidad, personal, usuarios, etc.;hay realidades muy distintas. Si bien hace un tiempo fueron una alternativa residencial, el perfil actual del usuario geriátrico suele ser persona mayor, frágil, pluripatológico, muy dependiente y que pertenece al SNS.
La llegada de la inesperada pandemia ha puesto a prueba este sistema socio sanitario, y parece que no estaba preparado. La morbilidad y la mortalidad absoluta y relativa así lo demuestra. La infraestructura de atención a crónicos (UCA, UCAI) desaparece, la A. Primaria se confina en los Centros de Salud, y los pacientes han de acudir a Urgencias a veces sin informes ni acompañamiento.
La Coordinación y Gestión de esta crisis ha correspondido a las Gerencias de Atención Sanitaria y a la de Servicios Sociales. Cada una ha creado sus unidades técnicas para recoger datos, transmitir información, formación práctica a su personal, normativas BOE y protocolos de actuación, conocer las necesidades de cada situación, improvisar, intentar solucionarlas y dotar de los recursos necesarios que han resultado claramente insuficientes al inicio.
Un problema grave de partida ha sido la descoordinación normativa y de actuación entre las dos administraciones socio-sanitarias. Esto ha motivado la falta de previsión y por tanto de prevención, formación, entrenamiento, dotación adecuada y fallos asistenciales. Los “pacientes ocultos del SNS”, como se ha denominado a estos pacientes geriátricos, son usuarios con derechos compartidos pero en tierra de nadie. Tienen asignado su Centro de Salud, su médico de AP que les reconoce para recetas, pañales,analíticas, derivaciones, etc. Pero, cuando van al hospital, la mayoría no tienen Hª Clínica abierta y actualizada en Medora (sistema informático del SaCyL). Queda mucho por hacer.
4. PROPUESTAS DE FUTURO EN AP
Replanteándonos nuestra organización y nuestra forma de trabajar
A nivel estructural, hacer una remodelación en la distribución de espacios; aumentar la seguridad del paciente y de los profesionales. Habilitar salas de esperas amplias y bien ventiladas, reservar espacio para la atención de pacientes contagiosos (por COVID y por otras infecciones respiratorias).
Cartelería informativa sobre medidas para prevención de contagios (lavado de manos, cubrirse la boca al toser, etc.), señalización de las diversas estancias del centro para evitar el vagabundeo de pacientes por los diferentes espacios.
Facilitar sistemas de higiene de manos como dispensadores de solución hidro-alcohólica repartidos antes de entrar en las consultas, dispensadores de jabón y papel en lavabos y extremar la limpieza del centro con la periodicidad que se requiera.
Optimizar la gestión de la consulta telemática, seguir con el uso de receta electrónica, renovación de IT y de toda la papelería siempre que se pueda.
Potenciar la consulta a demanda telefónica que nos permite solucionar problemas banales o administrativos sin la presencia del paciente, priorizar la consulta presencial concertada para problemas complejos, y de esa manera, disponer más tiempo para valorar a estos pacientes.
Intensificar la interconsulta no presencial con el hospital, para evitar demoras y consultas inútiles; de esa manera se disminuirían las listas de espera, y las consultas serían más resolutivas.
Hacer el seguimiento de los pacientes crónicos potenciando la atención por personal de enfermería, con actos que aporten un valor añadido, dando más presencia a la educación y el adiestramiento del paciente para que se haga responsable de su salud.
Solicitar sólo las pruebas diagnósticas necesarias enfocadas al problema del paciente, y no de forma indiscriminada,
Potenciar la educación sanitaria de la población en medidas preventivas y hábitos saludables. Actuar más sobre la comunidad, en especial sobre la población anciana, para que se mantengan autónomos el mayor tiempo posible, evitando o retrasando el ingreso en residencias de ancianos, donde no deberían perder sus derecho a una AP de calidad. El tema de la coordinación de estos servicios socio-sanitarios precisa una regulación estricta, sin despreciar la ayuda de voluntariado y aprovechando los recursos que puedan aportar ayuntamientos y otros servicios públicos.
Por eso nos preguntamos cómo vamos a seguir a partir de ahora. Debemos mantener este espíritu, seguir potenciando el trabajo en equipo, afianzar los logros conseguidos y seguir luchando por revalorizar la Atención Primaria y darle el lugar y la importancia que tiene como base de nuestro sistema sanitario.
Pero, para ello, el esfuerzo de los profesionales no es suficiente, se precisa invertir en medios y en recursos humanos. Escuchamos en todos los medios de comunicación el mensaje que lanzan nuestros políticos asegurando que se va a reforzar la Atención Primaria. Este mensaje llevamos años escuchándolo, y ya no nos lo creemos. Como muestra baste decir que, en estos días que vamos a despedir otra promoción EIR y MIR de Medicina de Familia, no vemos que haya una política seria para fidelizarlos en nuestra Comunidad, a pesar del déficit de profesionales que sufrimos y que se agravará con las jubilaciones previstas en los próximos años.
Necesitamos que se haga una planificación sería, huir del hospitalocentrismo. Ya hemos podido comprobar lo que ocurre cuando al primer nivel asistencial no se le permite trabajar en su medio o no se le permiten hacer las funciones que le son propias (colapso de Urgencias y de consultas e ineficiencia del segundo nivel asistencial).
Tener un primer nivel asistencial potente y eficiente es mucho más rentable. Potenciar hábitos saludables en la población disminuye más la incidencia de las enfermedades que cualquier fármaco. Hacer más trabajo comunitario, aprovechar más la figura del trabajador social, crear alianzas con asociaciones de vecinos, ayuntamientos etc., podría favorecer, entre otras cosas, que nuestros mayores puedan vivir en su entorno familiar y evitar recluirse en una residencia de ancianos; no hace falta que recuerde el precio tan caro y doloroso que hemos pagado.
También se podrían abordar más eficazmente problemas sociales (exclusión social, ayudas a personas en dificultades económicas, problemas de violencia de género, etc.). Nosotros, por nuestra especialidad, sabemos que el entorno social y laboral influye más en el desarrollo de enfermedades que cualquier otra causa. Esa es nuestra fuerza, conocemos las enfermedades que afectan a nuestra población y conocemos a nuestra población y sus condicionantes.
Estrategias promocionales de la industria del medicamento y la Covid-19
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Tratamientos y vacunas contra la COVID-19: polémicas y contrainformaciones
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La pandemia por el coronavirus ha puesto en marcha una serie de polémicas y de informaciones y contrainformaciones sobre los tratamientos y las vacunas de la enfermedad. Como es obvio la industria farmacéutica no ha perdido el tiempo y se ha puesto las pilas en un asunto en el que los beneficios prometen ser espectaculares.
Primero hablemos de la vacuna. En enero pasado una información proveniente de China señalaba que la vacuna estaría en 40 días, el 3 de marzo se cumplió ese plazo, y hoy, 4 de junio, todavía la citada vacuna ni está ni se la espera. Obviamente hacer una vacuna eficaz es muy complicado y aunque se investigue mucho y se produzcan avances hay que garantizar una vacuna que consiga anticuerpos y que se mantengan en un tiempo razonable, a más de que no tenga efectos secundarios relevantes y un sistema de producción y un coste que hagan viable su administración a una gran masa de población (cientos o miles de millones de personas). Por supuesto todo ello conlleva un largo proceso, ya se ha dicho que es raro conseguir una vacuna en menos de 4-5 años y que a veces no se consigue aunque se busque (la vacuna del VIH por ejemplo lleva decenios de búsqueda).
“Guerras sucias” de las multinacionales farmacéuticas
El caso de los tratamientos es todavía mas confuso y en el se están viviendo las maniobras y las guerras comerciales. Hace pocos días (22/5/2020) la revista The Lancet publicó el artículo Hydroxychloroquine or chloroquine with or without a macrolide for treatment of COVID-19: a multinational registry análisis que es un buen ejemplo de lo que son las “guerras sucias” de las multinacionales farmacéuticas que se caracterizan no solo por magnificar los propios productos, sino también por descalificar los posibles competidores. El estudio realizado por Surgisphere, una empresa de análisis de datos de salud de USA, que bien pudiera responder a intereses ocultos, daba resultados que a todas luces no se corresponden con la realidad, por e.j., en Australia señalaba más muertes que los casos detectados, y asimismo se referían dosis de hidroxicloroquina muy superiores a las consideradas aceptables y que podría haber producido toxicidad no tanto por efecto del fármaco en las dosis establecidas, sino por su manejo inapropiado.
No es el primer caso que aparece ya que otro de los fármacos más empleados, el remdesivir también tiene publicaciones contradictorias en cuanto a su eficacia, y ahora parece que quiere introducirse el uso de osetalmivir (el Tamiflu © ya utilizado en la gripe AH1N1). Aparte de que la hidroxicloroquina pueda ser sospechosa por la afición que le tiene Donald Trump, es evidente que esa no es una prueba científica a favor o en contra de su utilidad, y que hay analizar los datos con ecuanimidad, por otro lado las noticias, más o menos falseadas sobre eficacia y riesgos de cada tratamiento tienen grandes impactos en la bolsa y en los negocios de las compañías farmacéuticas. Lo único real es que hasta el momento no existe un tratamiento especifico validado, y que lo publicado no parece recoger efectos curativos de los medicamentos evaluados, que en los casos mas favorables solo ofrecen una mejoría en la evolución.
Prepararse para el previsible rebrote en otoño
Obviamente no sabemos cuándo, pero parece razonable pensar que en algún momento se avanzará, bien en la consecución de una vacuna, bien en la obtención de tratamientos de eficacia contrastada en ese momento habría que garantizar su acceso a toda la población y para prepararnos tenemos que considerar la necesidad de una empresa farmacéutica pública y de que tanto el tratamiento como la vacuna sean considerados bienes públicos de uso universal para evitar que alcancen precios inasumibles que impidan su acceso para la mayoría de la población.
Así las cosas, parece que esperar una vacuna o un tratamiento curativo a corto plazo es poco sensato, aunque obviamente puede haber suerte y producirse una sorpresa positiva. Por eso, es fundamental prepararse para el previsible rebrote en otoño, con un reforzamiento de la Sanidad Pública, dotándola con más medios y más trabajadores, mejorando las condiciones de su trabajo y la coordinación entre niveles y entre CCAA, potenciando la Atención Primaria y la Salud Pública, y disminuyendo la bronca política que tanto está interfiriendo en el abordaje de la pandemia, porque lo que está en juego es la salud de la población.
¿Y ahora qué?
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La labor que se nos ha encomendado no es menor; se trata de detectar, precozmente, a las personas infectadas y sus contactos y evitar así que se siga propagando la enfermedad.
En contra de lo que se pueda pensar, durante el periodo de la parte dura de la pandemia no hemos estado de más; la prueba está en los compañeros contagiados o lamentablemente fallecidos en ese tiempo. Pero sí es verdad que se ha hecho más énfasis en la parte más espectacular de la asistencia, el hospital.
¿Cómo hubieran sido las cosas si hubiéramos tenido test diagnósticos en Atención Primaria desde el principio? Haber podido detectar más personas infectadas precozmente, aislarlas y controlar a los contactos y disminuir así las consecuencias que el contagio ha provocado. Pero no teníamos test, y los pocos o muchos que había estaban en el hospital. Aun así, hemos contenido y controlado a gran parte de las personas infectadas con cuadros clínicos menos graves, evitando el colapso de los servicios de Urgencias.
Tener que atender a posibles infectados y/o enfermos, además de al resto de la población, nos ha obligado a trabajar con medidas extraordinarias de protección, incómodas, pero necesarias, para evitar contagiarnos nosotros y a nuestros pacientes. Pero en este tiempo hemos aprendido otras muchas cosas.
Hemos aprendido a cambiar radicalmente nuestra forma de trabajar, adaptando los espacios para poder atender a los pacientes minimizando los riesgos. Poner distancia física entre nosotros y nuestros pacientes; nosotros, que nos caracterizamos por la accesibilidad y la proximidad. Estamos sorprendidos por cómo disminuyeron durante este tiempo, hasta casi desaparecer, la patología habitual en nuestras consultas y las consultas por banalidades. Habrá que investigar las causas y las consecuencias de esto.
También hemos podido comprobar cómo las múltiples barreras administrativas que parasitaban nuestro trabajo y que continuamente habíamos intentado suprimir, de repente, se podían solucionar.
Hemos aprendido a pasar consulta sin la presencia física del paciente y comprobado que no siempre es imprescindible la consulta presencial.
Hemos conseguido poder comunicarnos de forma más fluida con algunos servicios del hospital y comprobado que se puede hacer interconsulta sin que el paciente tenga que acudir personalmente al especialista y que, además, estas consultas no presenciales pueden ser más resolutivas que las clásicas, acortando tiempos de espera y dinero. Sólo hacía falta un poco de voluntad para hacerlo.
También hemos comprobado cómo el personal de Enfermería de Atención Primaria, de repente, ha encontrado su sitio, tras años de trabajar de forma encorsetada con el mismo tipo de pacientes, a quienes veían clientelarmente una y otra vez con múltiples controles sin contenido.
Cuando les han dado oportunidad, han sabido organizarse, distribuir las múltiples tareas de las que se han tenido que hacer cargo e incluso llevar todo el peso del estudio poblacional, que se está realizando a nivel nacional. Esto demuestra que el personal de Enfermería estaba infrautilizado y no realizaba las funciones propias de una Enfermería Familiar y Comunitaria. Las causas son múltiples, y no es el momento de analizarlas.
También hemos comprobado la importancia del trabajo que realizan el resto de personas que conforman la Atención Primaria, auxiliares, celadores, personal administrativo, matronas y fisioterapeutas, que han adaptado su trabajo a la situación, incluso haciendo labores fuera de su actividad propia, como triaje, controlando el acceso a los centros de salud, distribuyendo a los pacientes, separando los posibles contagiados de aquellos que acudían por otras patologías. Siempre con amabilidad, conteniendo la ansiedad de los pacientes y favoreciendo la solución de su demanda. Sin ellos no hubiéramos podido realizar nuestro trabajo.
También la importante labor realizada por el personal de limpieza, favoreciendo nuestro trabajo, higienizando el mobiliario y el centro de salud para disminuir el riesgo de contagio
En definitiva, hemos podido funcionar como un todo, el equipo se ha reforzado, se ha unido, ha funcionado como un EQUIPO y, en gran parte, ha sido posible porque hemos podido autogestionarnos.
Por eso me pregunto cómo vamos a seguir a partir de ahora. Debemos mantener este espíritu, seguir potenciando el trabajo en equipo, afianzar los logros conseguidos y seguir luchando por revalorizar la Atención Primaria y darle el lugar y la importancia que tiene como base de nuestro sistema sanitario.
Pero, para ello, el esfuerzo de los profesionales no es suficiente, se precisa invertir en medios y en recursos humanos. Escuchamos en todos los medios de comunicación el mensaje que lanzan nuestros políticos asegurando que se va a reforzar la Atención Primaria. Este mensaje llevamos años escuchándolo, y ya no nos lo creemos. Como muestra baste decir que, en estos días que vamos a despedir otra promoción EIR y MIR de Medicina de Familia, no vemos que haya una política seria para fidelizarlos en nuestra Comunidad, a pesar del déficit de profesionales que sufrimos y que se agravará con las jubilaciones previstas en los próximos años.
Necesitamos que se haga una planificación sería, huir del hospitalocentrismo. Ya hemos podido comprobar lo que ocurre cuando al primer nivel asistencial no se le permite trabajar en su medio o no se le permiten hacer las funciones que le son propias (colapso de Urgencias y de consultas e ineficiencia del segundo nivel asistencial).
Tener un primer nivel asistencial potente y eficiente es mucho más rentable. Potenciar hábitos saludables en la población disminuye más la incidencia de las enfermedades que cualquier fármaco. Hacer más trabajo comunitario, aprovechar más la figura del trabajador social, crear alianzas con asociaciones de vecinos, ayuntamientos etc., podría favorecer, entre otras cosas, que nuestros mayores puedan vivir en su entorno familiar y evitar recluirse en una residencia de ancianos; no hace falta que recuerde el precio tan caro y doloroso que hemos pagado.
También se podrían abordar más eficazmente problemas sociales (exclusión social, ayudas a personas en dificultades económicas, problemas de violencia de género, etc.). Nosotros, por nuestra especialidad, sabemos que el entorno social y laboral influye más en el desarrollo de enfermedades que cualquier otra causa. Esa es nuestra fuerza, conocemos las enfermedades que afectan a nuestra población y conocemos a nuestra población y sus condicionantes.
El desastre de la pandemia del coronavirus en Madrid
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La pandemia por coronavirus covid19 ha tenido un especial impacto en la Comunidad de Madrid, que tiene el mayor número de muertes confirmadas del país a pesar de tratarse de la 3ª región en cuanto a población la 5ª con menor porcentaje de personas mayores de 65 años.
Como hay mucho ruido mediático y varios premios Nóbel de medicina y salud pública, merecidos, pero nunca concedidos, que glosan todos los días lo que no se sabe, y ellos tampoco conocen, y tienen certezas para las no existe base científica, merece la pena hacer algún comentario al respecto.
La primera es que tenemos que ceñirnos a los muertos en que realmente se confirmo la enfermedad, incluir las personas fallecidas con síntomas compatibles es un craso error sometido a muchas confusiones, porque los síntomas del covid19 son muy inespecíficos, porque hay otras patologías responsables de muertes antes del covid 19 (por ejemplo las neumonías, patología que provocó 10.415 muertes en 2018) y porque el estudio de seroprevalencia realizado demuestra que solo el 14,5% de las personas que tenían 5 síntomas compatibles con la enfermedad realmente la pasaron. Así que, aunque no puede descartarse que haya habido mas muertos por covid19 de los registrados, tampoco puede afirmarse lo contrario, y lo más probable, aunque por supuesto tampoco es seguro, es que la desviación a alza no supere el 10%.
¿Porque la Comunidad de Madrid ha tenido esta situación tan mala que la coloca a la cabeza del mundo? De nuevo se trata de hipótesis que parecen en principio razonables. En Madrid se agrupaban muchos factores de riesgo que hicieron explosiva la situación y que resumidamente son:
1. Una Comunidad con una elevada densidad de población y con una movilidad muy grande y mal organizada lo que favorecía los contagios
2. Elevados niveles de contaminación ambiental que propiciaban el contagio y la gravedad de la enfermedad respiratoria.
3. Residencias de mayores en manos de empresas privadas, muchas de ellas de capital riesgo, más interesadas por maximizar sus beneficios (a costa de reducir personal y su cualificación, así como del recorte en de medios e instalaciones). Y esta situación se ha producido a pesar de las numerosas denuncias de sindicatos y ayuntamientos sobre las malas condiciones de las mismas, a las que la Comunidad de Madrid no ha hecho caso, evitando las necesarias inspecciones y el control de sus condiciones, en aplicación de su política neoliberal de favorecer a sus amigos empresarios, aunque sea a costa de la salud y la vida de las personas.
4. Unos presupuestos sanitarios insuficientes mantenidos desde las transferencias, que sitúan a la Comunidad de Madrid siempre por debajo de la media de las CCAA (entre 2010 y 2019 la Comunidad de Madrid ha destinado 10.822 millones € menos a la Sanidad Pública de lo que le correspondería para tener unos presupuestos per capita en la media de las CCAA, y en 2020 son 1.600 millones € menos). Claro esta mientras dejaba de recaudar 39.516 millones € perdonando impuestos a los mas ricos y poderosos.
5. Disminución camas en los hospitales públicos, que comenzó durante los mandatos de Esperanza Aguirre, cuando la apertura de nuevos hospitales privados o semiprivados se acompaño de cierres de camas en los centros de gestión tradicional, y que fue continuada en los años siguientes, así entre 2014 y 2018 se cerraron 1.007 camas en los hospitales de gestión pública. La situación es aún más preocupante en el caso de las camas avodart-dutasteride.com y larga estancia en las que el déficit de la región es espectacular (0,15 camas/1000 habitantes frente a 0,31 del conjunto del país y 1,5 de la UE) mientras hospitales como el antiguo Puerta de Hierro permanecen cerrados y en constante deterioro.
6. Deterioro Atención Primaria. Dentro de los recortes de la Sanidad Pública, la AP ha sido la mas castigada en la región, de hecho tiene el menor presupuesto en % sobre el total (10,4% en el último aprobado), y una situación de escasez de personal que es terrible (es la primera de las CCAA en cuanto a TSI por profesional de enfermería y pediatra, la segunda en el caso de medicina de familia y la 4ª en personal administrativo), lo que ha provocado grandes demoras en las citaciones, baja capacidad de resolución de la primaria, desatención de la atención comunitaria, y un aumento importante de las urgencias hospitalarias.
7. Recortes de personal sanitario. Entre 2010 y 2018 se redujo la plantilla del sistema sanitario público en 3.000 personas, a pesar del aumento de población, lo que dificulta una asistencia sanitaria de calidad y supone un aumento de la presión asistencial sobre los trabajadores del sistema sanitario.
8. Privatizaciones. Aparte de lo ya señalado el proceso privatizador había deteriorado de manera muy importante la Sanidad Pública, porque los escasos recursos económicos se derivaban preferentemente hacia el sector privado.
9. Disminución de stock de material en los centros sanitarios. Durante la segunda década de este siglo la Comunidad de Madrid sometió a los centros sanitarios públicos a una reducción drástica de los stocks de material sanitario con un objetivo de ahorro solo guiado por criterios económicistas, de manera que estos se consumieron rápidamente al inicio de la pandemia, y los centros y profesionales sanitarios se quedaron sin ellos.
10. Salud Pública bajo mínimos. La Dirección General de Salud Pública fue suprimida por Esperanza Aguirre en 2008 y recuperada posteriormente en 2015, pero con una dotación y unos medios profesionales extremadamente precarios. Precisamente esta debilidad de la Salud Pública se ha hecho notar durante la pandemia, y el último rifirrafe con la dimisión de la Directora por la petición de desescalada ha puesto en evidencia que se trataba de un organismo más de bien de carácter decorativo de quien se esperaba la sumisión y no el conocimiento.
11. Desaparición de las Áreas de Salud. En 2010 se creo en la Comunidad de Madrid el área única haciendo desaparecer las 11 áreas sanitarias preexistentes. La intención de esta normativa era facilitar las derivaciones hacia el sector privado, que luego se complemento con la puesta en funcionamiento del centro de llamadas, pero otro efecto fue la desintegración de la colaboración territorial entre Primaria y Especializada, favorecer la movilidad de pacientes en todo el territorio de la región y a la vez dificultar políticas de seguimiento y detección de casos, lo que ha resultado especialmente negativo en esta pandemia.
12. Una gestión desastrosa. Nada mas iniciarse la pandemia se produjo una cadena infernal de eventos: AP y urgencias saturadas, falta de camas hospitalarias, enfermos aparcados en urgencias (muchas horas y días), y se desencadeno el desastre: profesionales desprotegidos, centros sanitarios masificados y saturados como foco de contagio, a lo que hay que sumar la situación de las residencias de mayores, donde el virus logro otro de sus focos de contagio. La mala utilización y la descoordinación de los recursos públicos ha sido la norma, la apertura del hospital de IFEMA (por cierto, instalado por la UME) se aprovecho para deteriorar aún más a la Atención Primaria, etc
El gobierno de la Comunidad de Madrid ha seguido aprovechando la oportunidad, como decía el ave carroñera en la viñeta de El Roto, “los tiempos de crisis son tiempos de grandes oportunidades”, la pandemia ha sido utilizada por la Comunidad de Madrid para seguir favoreciendo a sus amigos y a los intereses empresariales: fomento de la red privada, hoteles, cadenas de comida rápida, nombramientos de amiguetes, nepotismo, etc. A pesar de la evidencia del fracaso de las políticas desreguladoras y privatizadoras, continuaron en ello, y no han reforzado la Sanidad Pública que ahora esta exhausta, continúa con medios insuficientes y sin un horizonte claro de reactivación, a la vez que las demoras en las listas de espera se han incrementado de manera exponencial y la asistencia a pacientes sin covid19 se ha demorado y deteriorado de manera importante (en su momento habrá que analizar su potencial impacto sobre la morbilidad y la mortalidad)
Todo ello se ha agravado con la actitud irresponsable de la Sra Ayuso, ejemplo de ausencia de conocimiento, de desparpajo de “community manager”, y de opinar pontificando sobre lo que desconoce de manera palmaria, preocupada en el “marketing”, aunque sea falseando la realidad sin ningún pudor, solo preocupada por lucir un luto que probablemente no siente, hacer posados dramáticos y enfrentarse al gobierno central, y nunca por dar solución a los problemas de salud, convirtiéndose en la principal responsable por ejemplo de que la Comunidad de Madrid tardara tanto en pasar de la fase 0, y finalmente lo haya hecho en condiciones bastante precarias ( por ejemplo solo se han contratado 122 de los 600 prometidos como refuerzo, y eso que serian necesarios unos 1900 contratos para seguir las recomendaciones de la OMS).
En fin, un desastre provocado por la ideología neoliberal, el descarado interés por favorecer ante todo los intereses privados y por la incompetencia de los responsables. Deberíamos de cambiar de rumbo y de políticas y reforzar la Sanidad Pública, ahora es el momento.
